Les 6 limites du NPS

Premier indicateur à prendre en compte le pouvoir de la recommandation, le Net Promoter Score ®* a révolutionné, au début des années 2000, le management de la satisfaction client.

Alors que le pilotage s’appuyait sur une combinaison d’indicateurs compliqués à recueillir et difficilement compréhensibles et exploitables en interne, le NPS ®* a tout simplifié. 

Un seul indicateur. 

Un seul objectif pour toute l’entreprise : réduire au maximum le taux de détracteurs, transformer les passifs en promoteurs, et ainsi augmenter le bouche-à-oreille positif et la fidélité.

C’est sur cette approche que s’est construit, au cours des 20 dernières années, un marché des solutions logicielles de management de la satisfaction client qui pèse environ 20 milliards de dollars par an.

A-t-on pour autant trouvé la formule qui ferait à tous les coups revenir les clients et assurerait les revenus futurs ?

Non, car l’approche NPS ® présente 6 grandes limites que nous vous détaillons dans cet article.

#1. Vers une stagnation inéluctable du NPS

Le NPS ® s’est rapidement imposé comme l’indicateur-star de la satisfaction client. 

Ses nombreux utilisateurs louent sa simplicité. Puisque, dans sa formule d’origine, il repose sur une question unique, il est assez simple à collecter auprès des clients. Et puis, pour les équipes, il est facile à analyser.

 

S’il augmente, tout va bien. En briefing, le lundi matin, le boss a la patate. Tout le monde est formidable. On continue comme ça. A la semaine prochaine

S’il baissec’est plus compliqué parce que la limite de l’indicateur unique, c’est qu’il offre peu de matière à analyse.

 

Le plus souvent, cela se traduit par : « il va falloir se retrousser les manches. Le NPS ® baisse. Débrouillez-vous pour me faire remonter ce score que je ne saurais voir ! ».

Heureusement, dans la majorité des cas, quand une entreprise commence à s’intéresser au NPS®*, le score va d’abord augmenter.

La raison est simple.

Si vous investissez dans un outil de pilotage de la satisfaction client qui mesure votre NPS ®, c’est que vous avez l’intention d’améliorer votre satisfaction client. C’est aussi, peut-être, que vous n’aviez pas encore mis en place une stratégie d’amélioration de la satisfaction client.

Donc, si vous mesurez et que vous optimisez sur les axes d’amélioration que vous détectez, votre NPS ® augmente… jusqu’à ce qu’il n’augmente plus. 

Imaginez une courbe qui monte, qui monte de moins en moins vite, puis qui forme un plateau.

Par conséquent, le pilotage par le Net Promoter Score ® est particulièrement gratifiant quand vous le mettez en place. Mais, à terme, les variations sont plus ténues et il devient difficile d’en tirer des conclusions et d’agir concrètement sur cette base.

#2. Un indicateur qui offre peu de matière à analyse

Dans sa version native, le NPS ® mesure la satisfaction client en l’associant à la propension des clients à recommander la marque.

Si l’intérêt d’un indicateur unique est évident d’un point de vue pratique, il faut aussi reconnaître que le Net Promoter Score®*, dans sa plus simple expression, se prête peu à une analyse approfondie de la situation.

Dans le meilleur des cas, son évolution est un signal d’alerte pour les décideurs. Si le NPS®* est en forte baisse, c’est signe qu’il y a des éléments à améliorer l’expérience client.

Mais pourquoi le NPS ® baisse-t-il ? Sur quels sujets les actions doivent-elles porter en priorité ?

L’approche NPS ® ne répond pas à ces interrogations.

Pour le savoir, vous avez besoin de recueillir des avis plus complets afin de faire émerger les points de satisfaction et les axes d’amélioration. Pour gagner en granularité, vous sortez déjà d’une approche purement NPS ®.

De la sorte, vous allez privilégier des actions qui portent sur les sujets où l’insatisfaction est la plus forte. Mais est-ce suffisant ?

 

Pour prioriser les actions qui auront un réel impact sur les performances de vos établissements, il faut aller encore plus loin dans la démarche et croiser les données de satisfaction avec les données transactionnelles. C’est le sens d’une approche post-NPS ®.

 

 

 

#3. Une décorrélation entre l'évolution du NPS et celle du chiffre d'affaires

Le NPS ® est un indicateur qui témoigne de la fidélité à la marque 

Dans l’esprit de son concepteur, un client qui se dit enclin à recommander la marque est assimilé à un client fidèle qui reviendra acheter dans votre réseau. 

Un NPS ® élevé a donc un impact sur le chiffre d’affaires puisque non seulement il indique la fidélisation mais joue aussi sur l’acquisition. En recommandant votre marque, votre client incite ses proches et ses collègues à acheter dans vos établissements.

Si on suit cette logique, votre CA devrait augmenter quand votre NPS ® augmente. Il devrait baisser quand votre NPS ® diminue.

Dans la pratique, c’est un peu moins évident, pour plusieurs raisons :

• Un client qui affirme qu’il recommanderait une marque ne le fait pas forcément en réalité.
• Le client peut se dire prêt à recommander une marque et, au final, ne pas revenir acheter dans ses magasins.

Les exemples sont nombreux d’établissements qui voient leur score NPS ® baisser sans pour autant que cela impacte significativement leur chiffre d’affaires. Si les variations de NPS ® sont franches, alors oui l’impact sur les performances se fera sentir tôt ou tard. Mais, si elles sont minimes, travailler sur le NPS de manière globale ne sera pas forcément pertinent.

Dans ce cas, il faut adopter une approche à la fois plus granulaire et plus précise. Il faut faire la corrélation entre le NPS ® et les performances des magasins et, surtout, détecter quels sont les sujets où un meilleur niveau de satisfaction se traduit en gains de CA.

#4. Un indicateur mal compris par les collaborateurs

Le NPS ® a rapidement séduit les « décideurs » de la satisfaction client. La promesse d’un indicateur unique (voire ultime) s’avère effectivement très convaincante. Plus besoin de manipuler toute une palette de KPI pour piloter les équipes, ça ressemblait à une révolution.

En revanche, le Net Promoter Score ® ne fait pas l’unanimité chez les collaborateurs, en particulier auprès des équipes locales.

Passons rapidement sur l’échelle de score NPS. Les collaborateurs ne comprennent pas toujours pourquoi les clients qui notent 6 ou 7 sont considérés comme passifs.

 

Mais surtout, là où le bât blesse, c’est dans l’utilisation qui est faite du NPS ®. Le pilotage par le NPS ne fait pas toujours sens aux yeux des collaborateurs, justement parce qu’il n’est pas corrélé au CA du magasin.

Aussi, un directeur de magasin qui se fait tomber dessus parce que son NPS®* diminue, aura tendance à rétorquer que « pourtant, les clients sont satisfaits puisqu’ils reviennent et le CA se porte bien ». Et le responsable de surenchérir « oui, mais ton NPS ®… ».

Et c’est un véritable dialogue de sourds qui s’installe simplement car les deux ne parlent pas de la même chose. Tant que NPS ® et performances ne sont pas corrélées, ça ne changera pas.

#5. L'approche NPS perçue comme du "flicage" plutôt que comme un service aux équipes

Le corollaire du point précédent, c’est que les collaborateurs voient le NPS ® comme un outil de surveillance et non pas comme un outil au service de l’amélioration de leurs performances.

Cette opinion vient largement du fait que leur direction les évalue sur le niveau de leur NPS®* sans que ce score ne reflète forcément les performances réelles du magasin.

Et, de plus, lorsque le NPS ® est en baisse, on les enjoint à le faire remonter. Mais, au-delà de l’injonction, on ne leur présente pas forcément d’idées d’actions à mettre en place pour inverser la tendance.

Le nœud du problème réside dans l’impossible matérialisation des bénéfices du NPS dans l’esprit des collaborateurs. Les entreprises et leurs collaborateurs sont donc contraints d’investir sans connaître le ROI à attendre. En bref, on tâtonne, on teste mais on n’a pas une approche fiable et rationnelle du pilotage par le NPS ®.

#6. Des difficultés à identifier les actions concrètes pour améliorer le NPS

Passer de la mesure du NPS ® à des actions concrètes pour l’améliorer reste très largement une gageure pour les entreprises et leurs équipes. 

En lui-même, le NPS ® ne suffit pas à identifier et prioriser des actions. Au mieux, il donne une tendance en matière de satisfaction client. Mais, pour passer à l’action, il faut détecter précisément où résident les axes d’optimisation à travailler en priorité.

Pour identifier les sujets qui génèrent de l’insatisfaction, il faut donc investiguer plus en profondeur et adopter une approche par items. Et, même avec cette approche plus granulaire, vous allez mettre en place des actions qui vont améliorer votre NPS ® mais sans certitude qu’elles auront un impact sur le chiffre d’affaires.

L’approche purement NPS ® se traduit donc par des investissements hasardeux sans connaissance préalable du ROI à attendre.

Au final, piloter la satisfaction client sous l’angle exclusif du NPS ® se traduit par des opportunités de croissance manquées et beaucoup de temps perdu par les équipes, faute de mettre l’accent sur les axes d’amélioration qui influent réellement sur les performances des établissements.

Le constat de ces limites invite les acteurs du commerce à évoluer vers une approche post-NPS ® qui ferait le lien entre satisfaction client et chiffre d’affaires en corrélant les données NPS ® et les données transactionnelles.

C’est cette vision que nous défendons à WizVille, une approche qui indique précisément le CA additionnel à gagner en agissant sur chaque sujet de la satisfaction.

Avec cette nouvelle approche, la priorisation des aspects à améliorer devient naturelle. Le temps et les ressources financières investis sont rationalisés. Les clients voient leurs attentes enfin adressées, et l’entreprise renforce la mobilisation des équipes qui peuvent anticiper et mesurer le ROI de leurs efforts. 

Une nouvelle ère de croissance s’ouvre alors à ces entreprises pionnières de l’ère post NPS ®.