Pourquoi les équipes ne font pas confiance aux indicateurs de satisfaction client?

Vous êtes convaincu que la satisfaction client génère de la fidélité et du réachat.

Vous avez donc mis en place des indicateurs et des dispositifs pour mesurer la satisfaction dans vos établissements.

Pour vous, c’est évident, la mesure de la satisfaction est indispensable pour identifier ce qui fonctionne bien mais surtout les axes d’amélioration de l’expérience client.

En continu, vous scrutez vos indicateurs (KPI) de satisfaction client, en quête de la moindre variation, prêt à vous enthousiasmer ou à sonner l’alerte générale (ou locale) selon la tendance de la courbe.

Le CSAT et, surtout depuis quelques années, le NPS®* tendent à devenir des outils de pilotage de la performance dans les réseaux. Pour les responsables, le postulat est qu’améliorer ces indicateurs a forcément un impact positif sur la performance.

Mais, chez les équipes, le son de cloche n’est pas exactement le même. Le pilotage par les indicateurs de satisfaction client soulève des questions, des doutes et de l’incompréhension. Il est parfois source de frictions entre le siège et les collaborateurs terrain.

Dans cet article, nous nous intéressons aux raisons de ce décalage entre les directions d’enseignes et leurs équipes terrain.

Pourquoi les indicateurs suscitent-ils la méfiance des équipes ? Et surtout, comment faire pour réconcilier siège et terrain autour d’une approche communément acceptée ?

#1. Des indicateurs mal compris par les équipes ?

La méfiance envers les indicateurs de satisfaction client vient parfois de l’incompréhension que suscite leur immersion dans le quotidien des équipes.

Prenons l’exemple d’un réseau qui fonctionne bien. Les établissements sont performants, le chiffre d’affaires augmente. Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes…

… et là, le siège décide de mettre en place des dispositifs de mesure de la satisfaction client.

Avec des trémolos dans la voix, le responsable expérience client annonce :

« Dorénavant, chers directeurs et directrices de magasin, nous avons décidé de mesurer vos performances en matière de satisfaction client. En mesurant en continu le NPS®* de nos établissements, nous disposerons d’un indicateur unique et pertinent de la satisfaction client qui nous aidera à optimiser l’expérience client vers l’infini et au-delà. »

Du côté des équipes, on s’interroge sur l’intérêt de la manœuvre :

« Pourquoi s’embarrasser avec ce nouvel indicateur ? Tout va bien. Les clients reviennent. Le chiffre d’affaires se porte comme un charme ! ».

Et, là on tourne en boucle parce que le responsable affirme que plus ils sont satisfaits, plus ils reviennent et plus ils achètent. Et, plus le CA augmente.

Oui, mais, rétorquent les directeurs de magasin, ça, on le savait déjà. On n’a pas besoin d’un indicateur pour nous le dire. Et, donc, à quoi, ça va servir ?

Réponse du dirigeant : « on ne peut améliorer que ce que l’on mesure ».

Et les responsables de magasins : « oui, mais nous, tout ce qu’on veut améliorer, c’est notre chiffre d’affaires ».

En résumé, on ne se comprend pas entre le siège et les équipes parce qu’on ne parle pas le même langage. Les uns parlent satisfaction client et les autres parlent chiffres d’affaires. C’est un dialogue de sourds.

#2. Une volonté de contrôle ou d'empowerment ?

Pour les collaborateurs, le « problème » avec les indicateurs de satisfaction client réside aussi dans l’utilisation qui en est faite.

L’intention affichée de monitorer des indicateurs de satisfaction pour améliorer les performances des magasins est louable. Mais, dans quelle mesure les indicateurs actuels contribuent-ils réellement aux performances des établissements ?

En lui-même, l’indicateur est surtout un signal d’alerte. Il permet d’attirer l’attention sur un niveau de satisfaction faible ou en baisse. Mais donne-t-il des pistes d’actions concrètes ?

En l’état, non.

Constater un NPS®* en baisse ne dit rien de ce qu’il conviendrait de faire pour inverser la tendance. Pour améliorer le NPS®*, il faut a minima une solution qui analyse de manière performante le verbatim.

Pourtant, il n’est pas rare qu’un responsable enseigne exige de ses équipes qu’elles fassent le nécessaire pour redresser leur Net Promoter Score, juste sur la base de l'évolution de l'indicateur.

Même avec une approche plus granulaire, par items, basée sur l'analyse du verbatim, prioriser les actions reste difficile. Certes, on pourra identifier des axes d’amélioration. Mais on ne saura pas prédire l’impact des actions sur les performances des magasins.

Dans tous les cas, même avec des indicateurs, enseignes et magasins naviguent à vue. Chacun teste, tâtonne. Mais le siège n’est pas en mesure d’indiquer un cap, une direction claire pour générer avec certitude du CA additionnel.

Pour les équipes, le pilotage par le NPS®*, c’est le bâton sans la carotte. Elles ont l’impression d’être pointées du doigt quand l’indicateur est en berne. Mais, en contrepartie, on ne leur donne pas forcément les armes pour infléchir la situation.

D’où leur impression que les indicateurs sont avant tout des outils de contrôle.

#3. Des indicateurs qui ne font pas le lien avec les performances des établissements

Au fond, tout le monde comprend bien que les indicateurs de satisfaction actuels sont insuffisants pour délivrer des pistes d’optimisation concrètes qui aboutiront à des gains de performance réels.

L’hypothèse selon laquelle améliorer la satisfaction client a un impact positif sur le chiffre d’affaires est juste. Mais, si on s’en tient au CSAT et au NPS®*, il est impossible d’affirmer ce qu’il convient d’optimiser en priorité pour avoir un impact maximal sur les performances d’un magasin.

Par exemple, vous détectez que vous avez un sujet d’insatisfaction sur l’encaissement. Sur cette base, vous allez mettre le paquet pour améliorer l’encaissement dans vos magasins.

Malgré tous vos efforts, quelques mois plus tard, vous constatez que le niveau de satisfaction sur ce sujet a augmenté… mais que ça n’a absolument rien changé en termes de CA.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que, dans votre contexte, l’encaissement n’est pas un sujet-clé pour vos clients. Il a peu d’impact.

Vous avez donc investi du temps, de l’énergie, des ressources pour améliorer un sujet qui ne vous rapporte pas de CA additionnel.

Pour sortir de cette ornière, vous avez besoin d’une approche qui connecte les données de satisfaction client et les données transactionnelles. Une telle approche vous permettra de prioriser les sujets à améliorer pour réaliser des gains de CA.

Ainsi, puisque la satisfaction est corrélée au CA, siège et équipes parlent enfin le même langage. Vous disposez enfin de recommandations intelligentes pour indiquer aux équipes la voie à suivre pour améliorer les performances des magasins grâce à la satisfaction.


Les indicateurs de satisfaction client actuels ont le mérite de poser le sujet de la satisfaction comme un levier d’amélioration de la performance.

Mais, jusqu’ici, la démarche reste inaboutie car, en l’état, il est impossible de matérialiser concrètement l’impact de la satisfaction sur les performances auprès des équipes. On parle de satisfaction, on parle de performances mais il restait toujours le chaînon manquant pour les corréler.

L’approche post-NPS®* portée par WizVille répond à ce manque en corrélant satisfaction client et CA. Elle permet aux acteurs du commerce de comprendre et prédire l’impact de leurs actions d’amélioration de la satisfaction client sur leurs ventes futures et de passer ainsi de la croyance à la connaissance.

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