Comment répartir les rôles entre le siège et les équipes terrain ?

La satisfaction client est le moteur de vos ventes futures. Les clients satisfaits reviennent plus souvent en magasin et achètent plus.  

Pour générer de la satisfaction, vous devez veiller à offrir une expérience client optimale sur l’ensemble des points de contact avec les consommateurs. Les clients s'attendent à recevoir le même niveau de service, quel que soit le point de contact. Une expérience homogène renforce leur confiance et leur engagement.

Pour cela, une approche cohérente de la satisfaction client entre le siège et les magasins favorise la fidélisation. 

Elle permet d'identifier et de résoudre les problèmes de manière systématique. Elle facilite l'identification des meilleures pratiques à partager entre les magasins et la mise en place de plans d’actions basés sur l'analyse des données de satisfaction.

Dans le cas contraire, si les rôles de chacun ne sont pas bien définis, le central et les équipes terrain risquent de produire des efforts redondants, voire contradictoires. L’expérience client manque de cohérence. Les efforts et l’allocation des ressources ne sont pas optimisés. Vous passez à côté d’opportunités d’amélioration et vous risquez de décourager vos collaborateurs.

La question de la répartition des rôles est donc un enjeu central, aussi bien d’un point de vue business que managérial : comment bien répartir les responsabilités entre le siège et les équipes locales pour garantir une expérience client homogène et efficace ?

S’appuyer sur la satisfaction client pour mobiliser l’ensemble de l’entreprise 

Dans cet article, nous allons beaucoup parler de l’importance de la gestion de la satisfaction pour améliorer l’expérience client en magasin.

Néanmoins, même si l’expérience en point de vente est un enjeu clé pour les retailers, le pilotage de la satisfaction client s’inscrit dans une dynamique encore bien plus large d’empowerment des équipes.

Outre les équipes magasin, toutes les parties prenantes de l’entreprise, à leur échelle, peuvent être impliquées dans la satisfaction client. En effet, chaque collaborateur, à son niveau, devrait rechercher cette satisfaction.

De manière générale, le pilotage de la satisfaction consiste à étudier les problématiques soulevées par les clients et à y apporter des solutions. Quand vous mettez en place un dispositif d’écoute client, le questionnaire permet d’évaluer la satisfaction des clients à chaque niveau de leur expérience afin que toutes les parties de l’entreprise puissent agir à leur échelle dans une démarche d’amélioration continue :

•         le service qualité produit pour les remontées produit
•         le siège pour les prix
•         Le service RH pour les questions de staff
•         Le service e-commerce pour les questions de livraison

Les responsabilités du siège en matière de satisfaction client 

La définition de la stratégie et des objectifs de satisfaction client 

En matière de satisfaction, il est évident que c’est le siège qui définit la stratégie de l’enseigne et les objectifs (et les KPIs) pour l’ensemble du réseau.

Le siège doit fixer le cap d’une stratégie de satisfaction client qui s'aligne sur les objectifs globaux de l'entreprise. Il s’assure que les initiatives de satisfaction client concordent avec les objectifs commerciaux et financiers de l’entreprise et soutiennent sa croissance.

Le siège est aussi le garant du positionnement et de l’image de la marque. Il a une vue périphérique de l’expérience client sur l’ensemble des canaux physiques et digitaux de l’enseigne. 

Il est donc le mieux placé pour assurer :

• Une vision cohérente de la satisfaction client à travers tout le réseau
• Des standards de qualité uniformes pour tous les points de contact
• Une expérience client homogène, quel que soit le canal ou le point de vente

L’analyse des données de satisfaction 

Pour établir une stratégie cohérente, le siège s’appuie sur les données de satisfaction client. 

En amont, c’est lui qui a la main sur les dispositifs d’écoute client. Il fixe les indicateurs de performance à surveiller et les moments du parcours client à évaluer. Il choisit les partenaires qui accompagnent l’enseigne en matière de pilotage de la satisfaction client. 

Ensuite, les données de satisfaction client sont centralisées au niveau du siège. Il a une visibilité sur les principaux KPIs à l’échelle de l’enseigne, au niveau régional et par point de vente. Cette vue d’ensemble, couplée à une analyse du verbatim client, lui permet de :

• Identifier les tendances et problématiques communes à l'échelle du réseau
• Comparer les performances entre les différents magasins 
• Détecter les meilleures pratiques à répliquer

Grâce à la data, il peut donc initier des plans d’actions globaux, à l’échelle de l’enseigne. Il peut aussi croiser les données de performances en magasin et des données de satisfaction client pour optimiser les ressources. Par exemple, il va allouer davantage de ressources à des magasins en difficulté ou mutualiser certains investissements (outils, formations, …).

Enfin, le siège est aussi responsable de la diffusion des données au sein du réseau. Il lui appartient de partager les données qui les concernent aux équipes terrain pour échanger collectivement autour d’une connaissance partagée.

La définition des standards de qualité de l’expérience client, la sensibilisation et la formation des équipes 

La mise en place d’une culture de la satisfaction client au sein de l’enseigne est de la responsabilité du siège.  Une culture commune centrée sur la satisfaction client favorise le sentiment d'appartenance des collaborateurs à une même enseigne, indépendamment des spécificités locales.

L’exigence et l’excellence en matière d’expérience client passent par la définition de standards de qualité et par la mesure de la satisfaction client dans l’ensemble du réseau. 

Le siège doit mobiliser tous les collaborateurs autour de standards et d’objectifs communs, puis animer le réseau pour atteindre ces objectifs. Non seulement vous devez sensibiliser vos équipes terrain à l’importance de la satisfaction mais aussi définir des processus et des bonnes pratiques que devront respecter tous les collaborateurs. Par exemple, vous pouvez définir des règles sur la manière d’accueillir un client en magasin ou de répondre à une réclamation ou un avis client

Le fait d’avoir des règles « chartées » assure la cohérence et l’homogénéité de l’expérience client dans tous les magasins de l’enseigne. Ce socle commun joue un rôle de réassurance et renforce votre image de marque. 

Pour que tous les collaborateurs respectent ces standards d’enseigne, vous pouvez mettre en place des modules de formation ou des guides de bonnes pratiques à destination des équipes. Ces guidelines sont particulièrement utiles quand vous intégrez un nouvel employé qui doit s’imprégner de votre culture d’entreprise.

Les responsabilités des équipes terrain dans la gestion de la satisfaction client 

La gestion des interactions clients au quotidien 

Les équipes locales sont en première ligne pour interagir avec les clients au quotidien. Grâce à leur proximité et à leur connaissance des clients et des spécificités locales, elles sont les mieux placées pour traiter les demandes, répondre aux questions et gérer les réclamations.

Tout en suivant les standards de qualité de l’expérience client définis par l’enseigne, les équipes en magasin peuvent aussi adapter leurs interactions en fonction du contexte local. Par exemple, dans une zone où la population est vieillissante, le magasin local pourra mettre en avant ses services de drive ou de livraison à domicile. La prise en compte de ces besoins spécifiques offre une expérience plus personnalisée et renforce la relation client.

Donner de l’autonomie aux équipes terrain dans la gestion des interactions accélère aussi les délais de réponse. Si le traitement ne nécessite pas de validation du siège, les collaborateurs locaux peuvent donner une réponse rapide et pertinente car appuyée sur leur connaissance du contexte et de la population locale.

Sur le terrain, les équipes peuvent recueillir des informations sur les attentes et les ressentis des clients et les remonter au siège pour alimenter la stratégie de satisfaction de l’enseigne.

La transposition locale des plans d’actions 

Lorsque le siège établit des plans d’actions en matière de satisfaction client, il s’appuie sur les données de satisfaction à sa disposition. 

Ces données sont à la fois quantitatives (KPIs de satisfaction client) et qualitatives (analyse du verbatim client). Elles aident à évaluer une situation, à définir des axes d’amélioration et des priorités. Mais le dernier pas, celui de l’application quotidienne de ces plans, appartient aux équipes locales. Vous pouvez bien établir des plans ; si les équipes locales n’y croient pas, n’y adhèrent pas et ne les appliquent pas, ils sont inutiles.

Pour que les plans soient suivis d’actions réelles sur le terrain, il faut donc impliquer les équipes terrain dans les prises de décision. Par exemple, vous pouvez initier un travail de co-construction des plans d’actions avec les collaborateurs en magasin pour trouver des réponses aux problématiques rencontrées, qui correspondent aux spécificités locales. Les données de satisfaction partagées servent de socle commun pour lancer cet échange.

Ensuite, même si le siège a la main sur les grandes orientations, il peut laisser une marge de manœuvre aux équipes locales dans les modalités d’application. Chaque magasin pourra ainsi adapter les plans aux spécificités de son marché local et de sa clientèle.

D’un point de vue managérial, donner une marge de manœuvre aux équipes terrain les responsabilise et renforce leur engagement. Elles se sentent plus impliquées dans la réussite des initiatives de satisfaction client lorsqu'elles ont la possibilité de les adapter et de les mettre en œuvre à leur manière. 

Des responsabilités souvent partagées en pratique 

Les réponses aux avis clients 

En matière de satisfaction client, la responsabilité entre le siège et les équipes terrain est souvent partagée. C’est le cas pour les réponses aux avis clients. 

Dans certains réseaux, la gestion des avis clients est centralisée. Dans d’autres, on considère que les réponses aux avis clients sont l’apanage des équipes terrain car elles sont en relation directe avec le client et, donc, plus à même de comprendre l’entièreté du contexte et d’adapter la réponse en conséquence. 

L’arbitrage peut aussi se faire selon la nature de la demande. Si la réclamation porte, par exemple, sur le prix des produits, alors la réponse viendra plutôt du siège, qui est responsable de la stratégie de pricing. Si elle porte sur la disposition des rayons, c’est le magasin qui répondra car la question relève d’une prérogative locale.

Pour que ce modèle hybride fonctionne, il faut que les responsabilités soient bien définies en amont. Vous pouvez par exemple vous appuyer sur la matrice RACI pour établir les niveaux de responsabilité de chaque partie prenante à une tâche donnée. Ainsi, par exemple, pour certaines réclamations, la réponse pourra être rédigée localement mais soumise à une validation du siège. 

En amont, le siège peut aussi former les équipes locales à répondre aux avis et cadrer le processus avec un guide des bonnes pratiques. Enfin, vous pouvez automatiser en partie cette tâche en utilisant la réponse intelligente.

La dynamique de fidélisation 

La fidélisation client est aussi une responsabilité partagée. Le siège se charge de la conception des programmes de fidélité, qu’il s’agisse de programmes à dimension transactionnelle ou communautaire.

Pour définir ces programmes, la réflexion porte sur le ROI attendu mais aussi sur les gains en termes d’engagement. Le programme répond à des enjeux financiers mais il doit aussi s’inscrire dans le positionnement souhaité de la marque. C’est donc le siège qui fixe les objectifs et détermine les contreparties.

En revanche, sur le plan opérationnel, le succès des programmes de fidélité dépend en grande partie de l’implication des équipes terrain. Ce sont les collaborateurs en magasin qui proposent l’adhésion, expliquent les avantages et accompagnent les clients dans le processus d’adhésion. 

Les directeurs de zone : les “corps intermédiaires” de la gestion de la satisfaction client 

Les directeurs de zone (ou directeurs régionaux ou animateurs réseau) occupent une position essentielle dans la gestion de la satisfaction client au sein d’un réseau. Entre le siège et les équipes terrain, ils jouent un rôle d’intermédiaire pour faciliter l’application des stratégies et la communication entre les deux niveaux.

Ils sont chargés de mettre en œuvre et d’adapter les stratégies de satisfaction client définies par le siège en s'assurant qu’elles sont bien comprises et appliquées dans chaque point de vente. Ils assurent le suivi des KPI et s’assurent que les standards de qualité sont respectés. Ce faisant, ils contribuent directement à l’alignement des actions locales avec les objectifs globaux.

En parallèle, les directeurs de zone accompagnent les équipes magasin sur les problématiques de satisfaction client. Ils apportent un soutien opérationnel, des conseils et un suivi régulier pour aider les équipes locales à résoudre les problèmes qu’elles rencontrent et à améliorer leurs performances. Leur proximité avec le terrain leur permet également d'identifier les meilleures pratiques et de les partager à travers le réseau.

Enfin, les directeurs de zone jouent un rôle clé dans la remontée et la redescente d’informations. Ils remontent au siège ce qu’ils observent sur le terrain, par exemple les difficultés que les équipes rencontrent dans l’application des stratégies d’expérience client. Et, en sens inverse, ils diffusent auprès des équipes locales les informations et les directives du siège. Cette fonction de transmission contribue à fluidifier la communication entre le siège et les équipes terrain et à trouver des positions médianes qui permettent de mettre en place des actions globales en tenant compte des spécificités du magasin.

Une répartition claire des rôles entre le siège et les équipes locales est nécessaire pour maximiser la satisfaction client. 

Au-delà de certains invariants, cette répartition varie d’une enseigne à l’autre, notamment selon la culture d’entreprise et l’appétence des collaborateurs terrain pour la gestion de la satisfaction.

En revanche, quels que soient vos arbitrages, vous devez instaurer une communication fluide entre les équipes centrales et locales pour assurer une collaboration efficace. 

Cette communication doit être bidirectionnelle. D’un côté, vous devez mettre en place des canaux pour remonter les informations terrain vers le siège. De l’autre, le siège doit partager les informations stratégiques, notamment les données de satisfaction client, avec les équipes terrain. 

L’adoption d’une solution de pilotage de la satisfaction avec des rapports adaptés aux différents niveaux de l’enseigne va dans ce sens. Elle offre une vision commune de la satisfaction client à partir de laquelle toutes les équipes peuvent collaborer pour définir et déployer des plans d’actions.

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Source images : Canva